Toyota Tarzı Yalın Liderlik Kitabından Özetler_2

 

“Toyota Tarzı Yalın Liderlik”kitabından özetler vermeye devam ediyorum.İlk bölümde,Toyota felsefesinin özellikle CRM ve LİDERLİK yaklaşımlarına yer vermiştik.Bu bölümde Toyota felsefesinin daha çok batı tarzı felsefelerle kıyasına yer vereceğiz.

 

2.Bölüm başlıyor…

Toyota’nın Küresel İş Liderliğinin Kökleri

Eiji Toyoda,Toyota’nın Eski Başkanı derki:

Üst yönetim,işle ilgili bir karar alındığında sadece bayrak taşıyıcıdır.Diğerleri bayrağı takip etmedikçe bir işe yaramaz.

Motorola’nın toplam kalite yönetiminden türeyen GE ve AlliedSignal tarafından ismi duyurulan Altı Sigma (Six Sigma) kalite metodolijisi,Toyota’nın başarılarından ilham alarak Yalın Altı Sigma oldu.

Altı Sigma, operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisi.

Vector Six sigma diagram scheme concept

Altı Sigma ile Yalın Altı Sigma arasındaki ince ayrıntıyı açıklama ihtiyaç duyuyorum,şöyleki:

Yalın Altı Sigma,değere ve israfa yönelir.Altı Sigma ise,iyileştirme odaklıdır.Altı Sigma,elde edilen veriyi bilimsel bakımdan iyileştirmektir.

Yalın Altı Sigma’nın yönetim felsefesine değinecek olursak,Yalın Altı Sigma’da problemin çözümü için bir ekip oluşturulur.Bu ekibe teknik bakımdan donanımlı ‘Yeşil Kuşak ve Kara Kuşak”lar liderlik ederler.

Birçok Yalın ve Altı Sigma uygulayıcısının ulaştığı genel sonuç şudur;iyileştirmeleri devam ettirme,hem üst düzey yönetimin kararlılığını hem de sürekli iyileştirme kültürünü gerektirir.

Emsalsiz liderlik Mirası

Toyota kurucuları felsefelerini geliştirirlerken Samuel Smiles‘ın Self Help isimli kitabından da esinlenmişlerdir.

162988

Kıt kaynaklarla yola çıkan Toyota hissedarları,gereksiz girdi ve hareketleri ortadan kaldırmak için israflar üzerinde durdular ve uygulamada parça ve malzemelerin ihtiyaç duyulduğu zaman ve gerekli miktarda hazır edilmesini amaçladılar.

Aslında Toyota’nın başarısı,ne standart “yalın”metodolojisine,ne de Altı Sigma eşdeğeri herhangi bir içsel uygulamaya dayanır.Bunun yerine başarı,liderlerinden kaynaklanır.Daha belirgin olarak,başarının kaynağı,sadece eldeki problemin doğru çözümünü bulmak değil,aynı zamanda performansı günden güne sürekli ve tutarlı bir şekilde iyileştirmek için kişisel gelişimi ve diğerlerini eğitmeyi tek bir olası yol olarak gören Toyota liderlerinin yaklaşımında bulunabilir.

Standart nokta yaklaşımı,bir süreci şirketin bir silosunda deneyerek uygulamaktır.Başarılı sonuçlara göre diğer bölümlere uygulanmaya başlanır.

Şirketlerin yalın felsefesi için Toyota’nın tavsiyesi şudur;

Eğer bir şirket yalın kalacaksa,bir insan gibi yalın yaşamak zorundadır.Sonsuza kadar…

Bir ROI (Return on Inversment-Yatırımın Geri Dönüşü)Uygulamasından Daha Fazlası

Yaşayan bir sürekli iyileştirme kültürü yaratmanın önündeki en büyük engel belki de ROI zihniyetidir.Yalın felsefesinden öncelikli amaç ROI değil,eğitim ve sürekli gelişim odaklı olmaktır.

Kısa vadeli sadece maliyet azaltma felsefesi tek odaklı olduğu zaman problem baş gösterir.Bir sistem kavramı,birbiriyle ilişkili parçalar var demektir;sistemi parlatmak için bütün parçalara ihtiyacınız var demektir.

Kısa vadede maliyet düşürmek mümkün,fakat bir bilgisayar dökümüne bakarak hemen maliyet düşürme sağlayan maddeleri sanki bir menüden yemek seçmek gibi ayırmak,yalın bir sistem ve sürekli iyileştirme kültürü kurmayı sağlamayacaktır.

Ayrı Dünya Görüşleri

Toyota’yı süreçlerin sahiplerinin olduğu ve bir kişi tarafından kontrol edildiği ve başka biri tarafından uygulandığı geleneksel yönetim çerçevesine oturtmaya çalıştığını işaret eder.

Toyota’yı öğrenmek isteyen biri için,şirketi bu geleneksel mercekler aracılığıyla görmek bir hatadır.Bu bakımdan Toyota’yı şu beş soru ile inceleyelim;

1.Soru : Yalın Ölçütler ve Ödüllendirme Sistemi

Toyota,ölçütlere dayanan teşviklerin ekip çalışmasından ziyade bireysel davranışı tahrik ettiği için uygulamaz.

Psikoloji deneyleri şunu göstermiştir;insanlara zaten yapmak istedikleri şey karşılığı para ödenmesi,içgüdüsel motivasyonu öldürebilir.Bunun için içgüdüsel motivasyonu canlı tutmak için sürekli ödüller sunmak zorunda kalınacaktır.

Bunun için Toyota’nın kullandığı ölçütler,işçilerin hedef doğrultusunda kendilerini ölçmeye yardım eden araçlar görülmesidir.Ölçütler,işi yapan kişiler tarafından anlaşılmalı ve sahiplenilmelidir ve bu kişiler sadece “rakamları gerçekleştirmek”için değil,mükemmelliğe (Gerçek Kuzeye) doğru ilerlemeleri için motive edilmelidir.

2.Soru : Toyota’yı Kopyalamada Amerikan Otomotiv Şirketlerinin Başarısızlığı

Toyota’nın görüşü:Amerikan otomotiv endüstrisi,en azından geçmişte,parçalara ayrılmış organizasyonlarla karakterize edilirdi-her bölüm kendi silo hedeflerini maksimize etmek ve geçmiş kazanımları korumak için bağımsız olarak çalışırdı.

Toyota ise bir şirketi,bütün bir sistem olarak veya iki şekilli bir organizma olarak görür-ya günlük iyileştirmeler yoluyla büyür ya da geriler;ikisinin ortası yoktur.

3.Soru : Herhangi Bir Yerde Yalın Metodolojiyi Uygulama

Geleneksel varsayım;Yalın uygulama,kopyalamak için en uygun modeli bulmayı içerir.

Toyota’nın görüşü;Toyota diğerlerinin kendi süreçlerini harfiyen kopyalamalarını düşünmediği gibi,kendi fabrikaların da süreçleri birbirinden kopyalamalarını düşünmez.Diğer ortamlardaki uygulamaları görmek,fikirleri uyarabilir belki.Fakat bir uygulama gerçek bir problemi çözmedikçe,adapte edilmedikçe veya ideal olarak spesifik bir duruma uyması için çalışma grupları tarafından iyileştirilmedikçe,yeterli sonuçları üretmeyecektir.

4. Soru : Toyota İnsan Kaynakları Yönetimi  Uygulaması

Herbir ekip üyesinin sadece problemleri görüp raporlamaya değil,aynı zamanda onların çözümünde de aktif olarak yer almaya istekli oldukları bir ortam yaratmak için,çalışanlar arasında adalet ve güveni garanti eden insan kaynakları sistemleri ve politikaları yaratmaktır.

5.Soru : Japon Sorusu

Toyota tarzı,Japon kültürüne o kadar sıkı mı bağlı ki ,dersleri gerçekten Japonya veya Toyota dışına transfer edilebilir mi?

Toyota’nın görüşü:Toyota,kültürünün organizasyon üzerindeki etkisini takdir eder,fakat onun kültürün ne demek olduğuyla ilgili daha zengin ve daha derin bir görüşü vardır.

Toyota,hiçbir şeyin farklı fabrikalar içinde tamamen aynı şekilde,Japonya’da bile,çalışmayacağını varsayar.

Kaynak

Optimist Yayınları

Yalın Enstitü

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s