Pasaj_Sonuç Odaklı Çalış

Image 31.05.2016 at 21.09.jpg

Sonuç odaklı çalışma felsefesini benimseyen firmaların çalışanlarıyla aralarındaki dürüstlük bağının güçleneceğini söyleyebiliriz.

Reklamlar

Lider Anlata Anlata Koç Olur,Anlamayan Hiç Olur!

Lideri lider yapan,çevresine yaydığı etki gücüdür.

İş hayatında lider,önderliğini yaptığı,meşalesini taşıdığı değerleri,çalışandan çalışana aktaran bir olgu  yaratıcısıdır.

Kendi ekibi içerisinde sürekli sıcak temasta kalarak yol gösterici misyonunu icra eder.Hangi bölümün veya organizasyonun liderliğini yaptığı çok önemli değildir.Yeterli olan,yaptığının, çevresindekileri nasıl heyecanlandırdığı,örgütlediği,yüklenen misyonların ne derece içselleştirildiğidir.

Şu söze sıkça rastlar olduğumu belirtmeliyim;”İnsanlar kurumları değil; yöneticilerini terk eder.”

Bu sözde, yönetici kavramı üzerine  sert bir  giriş ve gönderme  vardır.Vakanın baş kahramanı olan yöneticinin,sanıyorum ki liderliğinde arıza lambasının yandığını söylemeliyim.

Çalışanların iş değiştirme durumları o kadar da keyfi değildir.Lider eksikliği -tabirimi mazur görün, sürüye kurt karışmasına mahal vermektedir.

Bunun yanı sıra çalışanın, liderliği kabul etmemesi de ayrı bir vaka olabilir.Kariyer basamaklarını büyük bir hızla tırmanmaya çalışan bizler,acaba liderlerimizin önderliğini ve iletilerini yeterince içselleştirdik mi?

Şuan bu yazıyı okuyan yada daha önce türevlerini başka mecralarda duymuş,okumuş olanlar,başlarını kaldırıp biraz düşünsünler.Bugüne kadar kaç tavsiye aldınız ve kaçını değerlendirdiniz?Özlü bir söz okudunuz,harika dediniz ama Steve Jobs olabilmek için ne zaman harekete geçtiniz?

İş hayatında  daha verimli bir mesai geçirebilmenin yollarından en önemlisi de koçluk yapabilme ve koçluğa doğru tepki verebilmektir.Koçluğun yapılabilmesi de doğru liderlerin yapabileceği bir durumdur.

Koçluk,anlık ve sürekli olabilir.İhtiyacın hissedilmesiyle harekete geçen koç,duruma göre ekibine yönlendirmelerde bulunur.Mesela markaların satışlarını anlık arttırması,ekiplerine,-müşterilerine hissettirmeden,koçluk yapmasıyla mümkün olmaktadır.

Personelin performans değerlendirmesi de,yapılan koçluğu personelin ne derece sahada gösterdiğiyle doğru orantılıdır.

Şimdi,biraz liderlikten dem vurduğumuz ve finalinde koçluğa bağladığımız bu yazıda netice itibariyle başlığımı vurgulamak isterim;Lider anlata anlata koç olur,anlamayan hiç olur!

indir

Toyota Tarzı Yalın Liderlik Kitabından Özetler_2

 

“Toyota Tarzı Yalın Liderlik”kitabından özetler vermeye devam ediyorum.İlk bölümde,Toyota felsefesinin özellikle CRM ve LİDERLİK yaklaşımlarına yer vermiştik.Bu bölümde Toyota felsefesinin daha çok batı tarzı felsefelerle kıyasına yer vereceğiz.

 

2.Bölüm başlıyor…

Toyota’nın Küresel İş Liderliğinin Kökleri

Eiji Toyoda,Toyota’nın Eski Başkanı derki:

Üst yönetim,işle ilgili bir karar alındığında sadece bayrak taşıyıcıdır.Diğerleri bayrağı takip etmedikçe bir işe yaramaz.

Motorola’nın toplam kalite yönetiminden türeyen GE ve AlliedSignal tarafından ismi duyurulan Altı Sigma (Six Sigma) kalite metodolijisi,Toyota’nın başarılarından ilham alarak Yalın Altı Sigma oldu.

Altı Sigma, operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisi.

Vector Six sigma diagram scheme concept

Altı Sigma ile Yalın Altı Sigma arasındaki ince ayrıntıyı açıklama ihtiyaç duyuyorum,şöyleki:

Yalın Altı Sigma,değere ve israfa yönelir.Altı Sigma ise,iyileştirme odaklıdır.Altı Sigma,elde edilen veriyi bilimsel bakımdan iyileştirmektir.

Yalın Altı Sigma’nın yönetim felsefesine değinecek olursak,Yalın Altı Sigma’da problemin çözümü için bir ekip oluşturulur.Bu ekibe teknik bakımdan donanımlı ‘Yeşil Kuşak ve Kara Kuşak”lar liderlik ederler.

Birçok Yalın ve Altı Sigma uygulayıcısının ulaştığı genel sonuç şudur;iyileştirmeleri devam ettirme,hem üst düzey yönetimin kararlılığını hem de sürekli iyileştirme kültürünü gerektirir.

Emsalsiz liderlik Mirası

Toyota kurucuları felsefelerini geliştirirlerken Samuel Smiles‘ın Self Help isimli kitabından da esinlenmişlerdir.

162988

Kıt kaynaklarla yola çıkan Toyota hissedarları,gereksiz girdi ve hareketleri ortadan kaldırmak için israflar üzerinde durdular ve uygulamada parça ve malzemelerin ihtiyaç duyulduğu zaman ve gerekli miktarda hazır edilmesini amaçladılar.

Aslında Toyota’nın başarısı,ne standart “yalın”metodolojisine,ne de Altı Sigma eşdeğeri herhangi bir içsel uygulamaya dayanır.Bunun yerine başarı,liderlerinden kaynaklanır.Daha belirgin olarak,başarının kaynağı,sadece eldeki problemin doğru çözümünü bulmak değil,aynı zamanda performansı günden güne sürekli ve tutarlı bir şekilde iyileştirmek için kişisel gelişimi ve diğerlerini eğitmeyi tek bir olası yol olarak gören Toyota liderlerinin yaklaşımında bulunabilir.

Standart nokta yaklaşımı,bir süreci şirketin bir silosunda deneyerek uygulamaktır.Başarılı sonuçlara göre diğer bölümlere uygulanmaya başlanır.

Şirketlerin yalın felsefesi için Toyota’nın tavsiyesi şudur;

Eğer bir şirket yalın kalacaksa,bir insan gibi yalın yaşamak zorundadır.Sonsuza kadar…

Bir ROI (Return on Inversment-Yatırımın Geri Dönüşü)Uygulamasından Daha Fazlası

Yaşayan bir sürekli iyileştirme kültürü yaratmanın önündeki en büyük engel belki de ROI zihniyetidir.Yalın felsefesinden öncelikli amaç ROI değil,eğitim ve sürekli gelişim odaklı olmaktır.

Kısa vadeli sadece maliyet azaltma felsefesi tek odaklı olduğu zaman problem baş gösterir.Bir sistem kavramı,birbiriyle ilişkili parçalar var demektir;sistemi parlatmak için bütün parçalara ihtiyacınız var demektir.

Kısa vadede maliyet düşürmek mümkün,fakat bir bilgisayar dökümüne bakarak hemen maliyet düşürme sağlayan maddeleri sanki bir menüden yemek seçmek gibi ayırmak,yalın bir sistem ve sürekli iyileştirme kültürü kurmayı sağlamayacaktır.

Ayrı Dünya Görüşleri

Toyota’yı süreçlerin sahiplerinin olduğu ve bir kişi tarafından kontrol edildiği ve başka biri tarafından uygulandığı geleneksel yönetim çerçevesine oturtmaya çalıştığını işaret eder.

Toyota’yı öğrenmek isteyen biri için,şirketi bu geleneksel mercekler aracılığıyla görmek bir hatadır.Bu bakımdan Toyota’yı şu beş soru ile inceleyelim;

1.Soru : Yalın Ölçütler ve Ödüllendirme Sistemi

Toyota,ölçütlere dayanan teşviklerin ekip çalışmasından ziyade bireysel davranışı tahrik ettiği için uygulamaz.

Psikoloji deneyleri şunu göstermiştir;insanlara zaten yapmak istedikleri şey karşılığı para ödenmesi,içgüdüsel motivasyonu öldürebilir.Bunun için içgüdüsel motivasyonu canlı tutmak için sürekli ödüller sunmak zorunda kalınacaktır.

Bunun için Toyota’nın kullandığı ölçütler,işçilerin hedef doğrultusunda kendilerini ölçmeye yardım eden araçlar görülmesidir.Ölçütler,işi yapan kişiler tarafından anlaşılmalı ve sahiplenilmelidir ve bu kişiler sadece “rakamları gerçekleştirmek”için değil,mükemmelliğe (Gerçek Kuzeye) doğru ilerlemeleri için motive edilmelidir.

2.Soru : Toyota’yı Kopyalamada Amerikan Otomotiv Şirketlerinin Başarısızlığı

Toyota’nın görüşü:Amerikan otomotiv endüstrisi,en azından geçmişte,parçalara ayrılmış organizasyonlarla karakterize edilirdi-her bölüm kendi silo hedeflerini maksimize etmek ve geçmiş kazanımları korumak için bağımsız olarak çalışırdı.

Toyota ise bir şirketi,bütün bir sistem olarak veya iki şekilli bir organizma olarak görür-ya günlük iyileştirmeler yoluyla büyür ya da geriler;ikisinin ortası yoktur.

3.Soru : Herhangi Bir Yerde Yalın Metodolojiyi Uygulama

Geleneksel varsayım;Yalın uygulama,kopyalamak için en uygun modeli bulmayı içerir.

Toyota’nın görüşü;Toyota diğerlerinin kendi süreçlerini harfiyen kopyalamalarını düşünmediği gibi,kendi fabrikaların da süreçleri birbirinden kopyalamalarını düşünmez.Diğer ortamlardaki uygulamaları görmek,fikirleri uyarabilir belki.Fakat bir uygulama gerçek bir problemi çözmedikçe,adapte edilmedikçe veya ideal olarak spesifik bir duruma uyması için çalışma grupları tarafından iyileştirilmedikçe,yeterli sonuçları üretmeyecektir.

4. Soru : Toyota İnsan Kaynakları Yönetimi  Uygulaması

Herbir ekip üyesinin sadece problemleri görüp raporlamaya değil,aynı zamanda onların çözümünde de aktif olarak yer almaya istekli oldukları bir ortam yaratmak için,çalışanlar arasında adalet ve güveni garanti eden insan kaynakları sistemleri ve politikaları yaratmaktır.

5.Soru : Japon Sorusu

Toyota tarzı,Japon kültürüne o kadar sıkı mı bağlı ki ,dersleri gerçekten Japonya veya Toyota dışına transfer edilebilir mi?

Toyota’nın görüşü:Toyota,kültürünün organizasyon üzerindeki etkisini takdir eder,fakat onun kültürün ne demek olduğuyla ilgili daha zengin ve daha derin bir görüşü vardır.

Toyota,hiçbir şeyin farklı fabrikalar içinde tamamen aynı şekilde,Japonya’da bile,çalışmayacağını varsayar.

Kaynak

Optimist Yayınları

Yalın Enstitü

Liderlik “IN” Yönetici “OUT”

Liderlik üzerine şu sıralar çok yazılar ve görsellere rastlar olduk.Liderlik üzerine o kadar çok şeyler yazılıyor ve çiziliyor ki…

Önceleri liderliğin yerine yöneticilikten bahsedilirdi.İdeal yönetici nasıl olunmalıydı,ideal yönetici olmanın sayısal olarak -şu kadar altın kuralı…Falanca iş adamından altın öğütler vesaire vesaire…

Herşeyin hızla tükendiği ve tüketildiği dünyamızda da “yönetici” kavramı da çoktan tüketildi.Kulağa da hoş gelmiyor açıkcası.Yönetici..Neyi ne için yönetmek?Gütmek gibi bir yere doğru gidiyor ve hatta varmak üzere…

Üst düzey yönetici,orta düzey yönetici kavramları var da neden alt düzey yönetici yok mesela.İçinde sinsi bir ego barındıran bu kavramın elbetteki alt düzey yönetici sınıfına ihtiyacı da olmamalı değil mi?

Yöneten kavramında -peki yönetilen ne denildiğinde cevabı biraz aşağılayıcı hissettirmiyor mu insanı? Sonuç olarak, açıkcası,artık kullanılmaması gereken bir kavram olduğu kanaati bende çok baskın.

Bu kavramın yerine artık lideri konuşuyor olmamız gayet güzel.Lider! Elinden tutma,yardımcı olma,yol gösterme,inisiyatif aldırma,arkasında birinin olduğunu hisseden ve  cesaretini toplayan bir aceminin mutluluğu ve özgüvenini çok iyi ifade etmiyor mu?

İş ilanı dağıtımı yapan sanal mecraların ilanlarında sürekli görmeye alıştığımız -yönetici kavramı ve benzerleri yani -şef,müdür,koordinatör,direktör kavramları artık, düşüncem şu ki “siyah insan,beyaz adam”demek gibi bir şey.

Lider kavramını çok iyi ifade eden yazarlarımızdan olan sayın Temel Aksoy şöyle bahsediyor:

Büyük şirketlerin, büyük markaların hepsi bir lider ve ona yardım eden bir iki insan tarafından kurulmuştur.  Başarılarının sırrı bu insanların hedefe olan inançları, birbirlerine güvenmeleri ve herkesin kendi üzerine düşeni yapmasıdır. Pek çok şirketin kuruluş yıllarında ne organizasyon şeması vardır ne de iş tanımları. Ama kimsenin hedefle ilgili bir kuşkusu yoktur, herkes birbirine kenetlenmiş bir şekilde davranır. Son derece hızlı bir bilgilenme ortamı vardır. Herkes her şeyden anında haberdar olur ve üzerine düşeni yapar, kimsenin talimatına gerek yoktur. Değişen koşullarla birlikte herkes yeni görevler üstlenmeye hazırdır. Hayatın değişkenliğine son derece hızlı ve kolay uyum gösteren bir yapı vardır.

Genelde iş hayatı ile ilgili lider tanımlaması yapıyoruz.Aslında her birey kendi özelinde ve etki alanında da liderdir.Ama az ama çok.İyi bir eş aynı zamanda iyi bir liderdir.İyi bir dost iyi bir lider,iyi bir baba iyi bir lider,iyi bir patron da iyi bir liderdir.

İş yaşamına geri dönecek olursak,lideri daha detaylıca inceleyelim.

Yönetici denildiğinde sadece bu kavramı gözleri kapalı düşlediğimizde,beynimize gelen slayt genelde şöyle başlar ve devam eder: gereksiz yerde bile ciddiyet,koyu tonlarda giyim tarzı,”bey”kelimesinin mutlaka söylenmesi gerekliliği,bir sosyal organizasyon yapıyoruz davet etsek gelir mi?,fikirlerim var ama dinler mi?,dinlerse ve uygulamaya geçerse takdir görürmüyüm?,çok projelerim var ama beni sivrimi bulur vesaire vesaire..

Şimdi,lider nedir sorusunun cevabı aslında bir üstteki paragrafın tamamen pozitif halidir diyebiliriz.

Artık yönetici kavramı yerine “LİDER” kavramını kullanmak gerektiği düşüncemi tekrar vurguluyorum.Yönetilmeye ihtiyacı olmayan “y” ve “z” kuşaklarının bir o kadar da liderliğe ihtiyaçları var.Çünkü çevremizde, sürekli demoralize olabileceğimiz çok etken var.Savaşlar,istikrarsız bir dünya,gelecek ve geçim kaygıları,tüketime endeksli yaşam hırsı ve türevleri.